Vous trouverez ci-dessous la version intégrale de l’article publié par Michel Font dans les Echos en avril 2018.

A l’image des grandes batailles militaires, Les plans de transformations sont longs et coûteux. Et pourtant, se réinventer, pivoter, s’adapter, sont des conditions sine qua non pour la compétitivité des entreprises dans le cadre de la guerre des talents.

Pour mener des actions choc à fort impact, les militaires ont créé des unités plus agiles et autonomes : les forces spéciales. Dans l’entreprise, ces soldats s’appellent creative class.

Depuis des années nous étudions avec intérêt les méthodes d’organisation et d’action du monde militaire pour les transposer aux entreprises. En effet les points de comparaison ne manquent pas : structures hiérarchiques pyramidales, nécessité de mener des actions toujours plus techniques, asymétriques (affronter des guérillas – ou start-up), internationales, interconnectées. Avec toujours moins de budget.

Pour s’adapter, les grandes puissances militaires ont adopté une doctrine de répartition des tâches en laissant aux unités conventionnelles les manœuvres d’envergure et de longue durée, et en confiant des missions stratégiques ou complexes à des unités plus agiles, formées et équipées pour agir en petit nombre et maximiser leur impact.

C’est ce constat que nous avions en tête lorsque, dans le cadre du Club L40 – un club de réflexion sur le leadership – nous avons accueilli Laurent Choain, Chief People & Communication Officer de Mazars et Emmanuel Vivier co-fondateur du Hub Institute.

Leurs interventions ont rapidement laissé place à une analyse des travaux de l’urbaniste Richard Florida sur l’impact de la creative class. Une population de créatifs (artistes, consultants, designers, architectes, etc.) capables, en s’y installant, d’influencer l’attractivité d’un quartier ou d’une ville par son pouvoir de prescription et d’influence.

Comme le soulignait Laurent Choain, tout l’enjeu pour l’entreprise est d’identifier cette creative class que l’on ne retrouve pas forcément tout en haut de la pyramide. Elle est diffuse, elle est multiple, distincte des institutions de pouvoir habituel de l’entreprise, mais elle porte en elle la capacité d’être à la pointe du changement, voire même d’en être la courroie de transmission la plus efficace.

Nous avions donc trouvé nos forces spéciales, nos unités à fort effet de levier pour mener une transformation ambitieuse avec des ressources limitées.

Cette creative class est donc le préalable de ce que nous pourrions baptiser « la transformation frugale », permettant de générer un changement durable en situation dégradée ou avec des moyens limités.
A condition de lever un certain nombre de barrières : les trouver, les convaincre, les activer.

Si le consensus s’accorde à évaluer cette population à 15% à 30% des collaborateurs, elle n’en reste pas moins difficile à repérer. Et – excellente nouvelles pour les professionnels RH en chair, en émotion et en os – aucun algorithme, aucune IA ni aucun talent management system n’est capable de mettre en équation toutes les variables tangibles et plus irrationnelles qui distinguent un agent de la creative class d’un haut potentiel classique.

Puisqu’ils sont là, sous nos yeux, camouflés en employés modèles, changeons d’approche et tentons de les convaincre de sortir du bois. Pour cela, nous proposons de faire appel aux travaux de Michel Maffesoli sur le post-modernisme. Il distingue plusieurs évolutions qui entrent en écho avec les caractéristiques de la creative class :

  1. Prédominance de la communauté
  2. Recherche de créativité.
  3. Quête d’émotion
  4. Esthétisation
  5. Ancrage dans le présent

En bref, nous avons le portrait robot de membres de la creative class qui se reconnaissant entre eux, font preuve de créativité dans leur mission ou leur approche (fussent-ils contrôleurs de gestion), sont attirés par des expériences, ont le goût du beau et attendent un impact immédiat de leurs actions.

Il ne reste plus à l’entreprise qu’à élaborer des dispositifs de détection informels fondés sur ces caractéristiques : projets transverses, concours d’innovation, groupes de travail sur le design produit ou l’expérience client, etc. Ils se signaleront alors d’eux-mêmes et s’impliqueront dans une phase de foisonnement – comparable à la méthodologie war room des forces spéciales. Dans un dernier temps, il sera possible de les activer comme acteur de la mise en œuvre d’une transformation frugale.

Mais ne simplifions pas exagérément la méthode : plus libres, plus impactants que la moyenne, ils ne seront efficaces que s’ils servent une transformation qu’ils comprennent et à laquelle ils adhèrent. Impossible de les faire entrer dans le rôle d’ambassadeurs d’une stratégie désincarnée poussée par une classe institutionnelle (comex, codir). Leur engagement ne sera efficient que s’il respecte 4 étapes :

-Du sens : pour l’entreprise et ceux qui la font vivre ;

-De l’appartenance : en se reconnaissant dans le projet ;

-De l’autonomie : pas d’application sans réflexion d’un plan construit par d’autres ;

-De la mesure : des conséquences concrètes de l’effort de transformation.

Bref : un excellent test pour évaluer la capacité de lâcher prise du top management !

En conclusion, des approches existent pour mener des plans de transformation ambitieux avec des ressources limitées. Mais elles ont un autre prix : celui d’une confiance de la classe dirigeante dans l’intelligence collective des collaborateurs guidés par une creative class clairement (bien que difficilement) identifiée.

 

1 commentaire

  1. Nicolas sur avril 12, 2018 à 5:25

    Merci de nous avoir partagé cet article! Je trouve l’approche très intéressante.
    En restant sur la métaphore militaire, je me posais la question suivante: une fois que les forces spéciales ont atteint leur objectif dans un environnement nouveau se pose la question de la durabilité de cette situation. Souvent, pour une opération coup de poing, à fort impact, les forces spéciales repartent aussi vite qu’elles sont arrivées. Dans ma lecture, la complexité demeure si les forces conventionnelles doivent par la suite consolider cette place forte et rendre durable/soutenable les gains effectués.
    Dans un contexte d’entreprise, la question se formulerait ainsi: une fois le marché, l’innovation ou le procédé nouveau découvert, comment s’assurer que les forces conventionnelles puissent absorber cette nouveauté, l’industrialiser ? Et comment faire en sorte que la culture d’entreprise évolue suffisamment vite pour coller à ces nouvelles façons de faire? …

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