Apprendre ou ne pas apprendre telle est la question

« Les êtres humains sont l’organisme d’apprentissage par excellence. La pulsion d’apprendre est aussi puissante que la pulsion sexuelle – elle démarre plus tôt et dure plus longtemps ». Edward Hall – Anthropologue

L’apprentissage est inhérent à la nature humaine. Il s’inscrit dans les gènes de l’individu. C’est par l’apprentissage que l’Homme augmente sa compréhension et sa puissance d’agir sur le Monde. Ce besoin est l’une des caractéristiques propres de l’Homme, un trait distinctif le différenciant des animaux qui, quand ils bâtissent leur terrier, nid, ruche… ne répondent pas à un principe de plaisir mais obéissent à un instinct de survie. 

Apprendre est le seul moyen d’utiliser son potentiel et de révéler sa personnalité. Et c’est aussi prendre soin de son cerveau. Comme l’indique le Neurobiologiste Pierre-Marie Lledo « Le cerveau se nourrit du changement et se détruit de la routine … la production de neurones cesse lorsqu’on arrête d’apprendre ».

Ce « potentiel d’apprendre » est devenu aujourd’hui un diamant à polir et à faire rayonner : l’évolution de plus en plus rapide de nos Sociétés, l’obsolescence accélérée des compétences, la révolution technologique, en font un enjeu majeur pour les entreprises comme pour les individus. Pour les entreprises, car dans un monde de plus en plus incertain et en transformation, la capacité à apprendre plus vite que les concurrents est un facteur distinctif – comme le montre Edward Hesse dans son livre « learn or die ». Pour les individus, car X% des emplois du futur ne sont pas encore connus …

Mais pourquoi alors tant de difficultés dans la quête des entreprises pour « responsabiliser les employés sur leur développement » ? Quels écueils sur le chemin de l’organisation apprenante ? Comment libérer l’énergie d’apprendre ? 

L’entreprise, un système responsable de ses propres comportements

« Le management continuera à progresser jusqu’au jour où les organisations seront capables de répondre, au-delà des besoins physiologiques, aux motivations supérieures de l’Homme » Bill O’Brien ancien CEO Hanover Insurance Group 

La conception instrumentale du travail où il est un moyen au service d’une fin associée à la définition même de l’entreprise « unité économique visant à produire des bénéfices au profit d’actionnaires » ont implicitement généré des règles, des comportements et des modèles mentaux limitants pour les personnes qui y travaillent. Ces systèmes organisationnels sont depuis quelques années remis en question pour faire face à un nouvel environnement économique qui se dessine (#VUCA), et à une recherche de sens – pour les organisations et les personnes – qui exige de nouveaux modes de production et d’engagement des ressources humaines. Ces évolutions mettent aussi plus fortement à l’ordre du jour la quête « d’organisation apprenante » : une organisation organique et non plus mécanique, capable de faire évoluer sa vision, d’apprendre pour anticiper, se transformer et s’adapter de plus en plus vite à son environnement. Les « 5 Disciplines » proposées par Peter Senge dans son livre phare (« La 5eme discipline ») sont plus que jamais au cœur de ces dynamiques, aux plans individuel, de l’équipe, et de l’organisation :

–      L’envie et la capacité d’apprendre en permanence (« self mastery »)

–      L’apprentissage en équipe et la vision partagée

–      Les « modèles mentaux », qui structurent – et limitent – notre façon de voir le monde

–      Enfin la pensée systémique, qui anime l’intelligence du contexte et des connections

 Pour autant, il a le plus souvent été difficile d’activer ces disciplines avec suffisamment d’impact, et les évolutions majeures des 30 dernières années – notamment l’accélération du rythme des changements, les découvertes des neurosciences, et bien sûr les révolutions technologiques – amènent à les replacer dans un contexte nouveau, pour trouver des moyens pratiques et opérationnels pour diffuser une dynamique apprenante.

Retours d’expériences d’entreprises apprenantes 

Il n’y a pas de modèle prédéfini d’entreprise apprenante. Il appartient à chaque entreprise de créer sa dynamique propre, en fonction de son histoire, son marché, sa vision et ses collaborateurs. Voici 4 exemples que nous avons eu l’occasion de rencontrer. 

DANONE

Danone a lancé en 2013 une stratégie learning visant à « apprendre à la vitesse du changement », en suscitant une culture d’apprentissage au quotidien : « one learning a day ». Les leviers ont été multiples : au niveau de la fonction HR / Learning, pour revoir le portefeuille de formation et intégrer des modalités « digitales » et de « networking » ; au niveau de tous les collaborateurs, pour réfléchir à son « plan de développement » sur 4 dimensions : formation présentielle, digital, apprentissage avec les pairs, et apprentissage « on the job » – en fournissant un kit et des exemples pratiques pour apprendre « en situation de travail ». Cette stratégie, s’appuyant sur des technologies digitales, a aussi été au service d’une politique RH de développement de tous les collaborateurs, et complétée par une initiative pour aider chacune et chacun à révéler et utiliser ses talents distinctifs. ONE LEARNING A DAY

GOOGLE

Les 2 Fondateurs de Google, Larry Page et Sergey Brin – anciens élèves Montessori – ont su faire de leur culture d’entreprise un avantage concurrentiel énorme pour attirer et fidéliser les meilleurs talents. Parmi leurs nombreuses pratiques innovantes, une d’entre elle a retenu notre attention. Le dispositif Googler to Googler (g2g) permettant à l’ensemble des collaborateurs du groupe (21 bureaux dans le monde) de partager leurs expériences et expertises pour aider leurs pairs à se développer. En 2018, 80% de la formation interne de Google était portée par leur plateforme interne de Peer Learning avec plus de 6 000 Googler formateurs. à Identification, circulation et création de nouveaux savoirs. http://bit.ly/2RSlcb1

DOCTOLIB

Crée en 2013, Doctolib spécialisée dans la prise de rdv et la téléconsultation médicale est rapidement devenue une licorne Française. Comptant aujourd’hui 750 salariés et avec pour objectif de doubler ses effectifs en 3 ans, ils ont su préserver toute leur agilité et esprit « start-up » avec une croissance de 20% par mois ! Leur secret ? Cinq piliers qui forment le socle des valeurs de Doctolib, qui transcendent l’ensemble des process internes (recrutement, évaluation, prise de décision,…) et qui fédèrent tous les collaborateurs. SPAAH S (Service) P (Passion) A (Ambition) A (Attaque) H (Humilité)

SUPERMOOD

Startup RH spécialisée dans l’engagement des collaborateurs en entreprise a hissé comme valeur fondamentale dans sa culture d’entreprise la responsabilisation des collaborateurs et l’apprentissage permanent : vacances illimitées, commande illimitée de livres, implication de toute l’équipe dans la roadmap produit, culture du feedback et encouragement de la prise d’initiative. 

Learning or dying ?

« Once you stop learning you start dying » – Albert Einstein 

À l’image de la plus vieille entreprise du monde, l’auberge japonaise Hoshi Ryokan qui a été fondée en 717 et qui a su au fil des 46 générations perdurer et se transformer en hôtel de luxe. Ou encore du club très fermé des Hénokiens, des entreprises familiales bicentenaires ; l’apprentissage, la transmission et la vision sont les garants de la pérennité des organisations. Les contres exemples d’entreprises qui ont fait preuve de myopie organisationnelle et qui après une position de leaders se sont effondrées sont nombreux : Nokya, Kodak, Encyclopædia Britannica… Et celles qui luttent aujourd’hui pour préserver leur leadership face à des startups fondées il y a une dizaine d’années sont légions : Carrefour Vs Amazon, Harmonie mutuelle Vs Alan, BNP Paribas Vs N26…

Un enjeu clé de l’entreprise apprenante est de mener à la fois l’activité traditionnelle qui assure les revenus courants par une efficacité opérationnelle, et de travailler sur des innovations qui assureront les marchés futurs. Cela nécessite de mettre en œuvre une logique de développement à la fois des personnes, des structures et des outils conformes aux besoins d’évolution progressive.

La performance financière, une nécessité mais pas une finalité pour survivre

L’étude de Shell sur la longévité des entreprises a révélé que l’espérance de vie moyenne des entreprises de Fortune 500 était de moins de 40 ans et que seulement une vingtaine de sociétés dans le monde avaient survécu 2 siècles et plus. Leurs caractéristiques communes ? Elles se considéraient d’avantages comme des communautés humaines que comme des institutions financières. Et c’est ce positionnement qui leur a permis développer un cadre favorable au développement d’une entreprise apprenante. Avec un parti pris important : la rentabilité est une exigence de performance mais pas une finalité. La finalité c’est la vision de l’entreprise, un sens (« purpose ») proposé aux collaborateurs. Et c’est aussi un système qui permet à chacun de développer son poten#otiel humain en apprenant, créant, collaborant et transformant.

Et vous, sur une échelle de 1 à 4 diriez-vous que votre entreprise est une organisation apprenante ? (1) non pas du tout (2) non mais nous en avons conscience (3) oui nous évoluons dans cette direction (4) oui nous sommes une organisation apprenante)

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